Keurig At Home — 資訊圖表集

圖1 — 時間軸

Keurig At Home 發展時間軸（1992–2003）

四條軸線：公司發展 × OCS市場 × 家用策略 × 競爭環境

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003 ⭐

Keurig
公司

成立
Keurig

MDT
主要創投

B2000
OCS上市

股權重組
GMCR 42%
Van Houtte 28% B1000
小型商用

⭐個案決策點
Two-K-Cup策略
B100定價討論 B100
預計9月上市

OCS
市場

GMCR
授權協議

滲透率
14.8%

滲透率
↑ 44.8% Filterfresh
合作

OCS市場
$34.6億

裝機量
143,200台

家用
市場

居家市場
研究啟動

攔截訪談
88%有興趣

B100研發
重啟成本$220

定價討論
$199/$249/$299 通路衝突
KAD 疑慮

競爭
環境

Flavia
英國(1985)

Flavia
進入美國

Sara Lee
一系列收購

Salton One:One
$49（5月） Sara Lee Senseo
進入美國（下半年）

關鍵脈絡：2002年是Keurig的轉型元年——股權重組取得資金、B1000上市帶來B100設計洞察、Sara Lee在歐洲200萬裝機構成競爭壓力。2003年2月，CEO必須在三個定價方案和1vs2 SKU策略間做出決策，距離B100預計上市只剩7個月。

圖2+4 — 組合圖

咖啡消費復甦 × OCS市場爆發的同步性

左Y軸：人均咖啡消費（磅/人/年）｜右Y軸：OCS單杯系統滲透率（%）｜ *2002–2003為推估延伸值

組合洞見：人均咖啡消費從1995年谷底（6.1磅）開始回升，與OCS單杯滲透率的爆發（2000→2001年從14.8%跳至44.8%）幾乎同步。Keurig的B2000在1998年上市，精準卡在消費復甦的起點。這不是巧合，是市場時機判斷的結果。

圖3 — 市場規模

B100 市場規模：TAM / SAM / SOM

2003年2月，三層市場漏斗分析

TAM

$4.5億 / 年

1,800萬台咖啡機

全美家庭咖啡機市場

全美咖啡飲用人口 1.57億人 ｜每年銷售 1,800萬台咖啡機｜市場規模 $4.5億

▼ 篩選：精品咖啡 WTP ≥ $130，每天喝高品質咖啡

SAM

$31億

2,000萬精品咖啡飲用者

家庭高品質咖啡市場

每天喝精品咖啡的美國人 2,000萬 ｜ 44%願付 $0.55/杯（品嘗後）｜ 25%願買 $130以上咖啡機

▼ 篩選：OCS已知用戶 + Keurig直行銷觸及範圍

SOM

~$400–500萬

20,000台（2003年底目標）

2003年首年實際可取得市場

OCS現有裝機超過 100萬用戶（可直行銷）｜主動詢問家用版本 12,000人 ｜預估轉換率 20%

直銷約13,000台 + KAD安裝3,000台 + 其他4,000台

關鍵：SOM（$400–500萬）只佔TAM的0.1%，但這是有OCS通路背書的「確定性需求」，不是預測。真正的成長槓桿是如何把1,980萬尚未觸及的SAM人口轉換為裝機用戶。

📐 公式驗算

TAM

1,800萬台/年
× ~$25/台平均售價
≈ $4.5億/年

p.6 直接引用；$25 為推論均價

SAM

$31億家庭精品咖啡市場
≈ 2,000萬人
× $155/人/年（推論）

p.6 直接引用；人均$155 為反推估算

SOM — 硬體

20,000台 × $199 = $398萬
20,000台 × $249 = $498萬
→ 區間 ~$400–500萬

p.10 出貨目標 × 定價選項

SOM — 轉換率驗證

OCS已裝機 >100萬用戶
主動詢問 12,000人
× 轉換率 20%
→ 2,400人（初期確定客）

p.11 直接引用

圖5 — 定價策略

B100 定價策略：硬體損益 × Razor-and-Blade 回補曲線

製造成本 $220 ｜每杯淨版稅（補償期內）$0.02 ｜家庭每日消費 2.25 杯

硬體損益 / 台

售價 − $220 製造成本
$199 − $220 = −$21
$249 − $220 = +$29
$299 − $220 = +$79

p.10 直接引用

保本推算（$199 定價）

損失 $21 ÷ 淨版稅 $0.02/杯
= 1,050 杯
÷ 2.25 杯/天 = 467 天
÷ 30 ≈ 15.5 個月

p.7 × p.10 × p.11 推論

每月版稅 / 台

$0.02/杯 × 2.25 杯/天
× 30 天/月
= $1.35 / 台 / 月

p.7 × p.3 推論；補償期滿後 $0.04×2.25×30 = $2.70

年版稅收入（17K 台）

17,000台 × 821杯/年
= 13,957,000 杯
× $0.02 = $279K（1 SKU）
× $0.23 = $3,210K（2 SKU）

821杯 = 2.25×365；p.7 × p.10

① 硬體損益（一次性，每台）

② 累積損益回補曲線（每台咖啡機，36個月）

-$21

$199定價每台硬體虧損

15.5個月

$199定價版稅保本時間

+$29

$249定價每台硬體獲利

$0.02

補償期內每杯淨版稅

Razor-and-Blade 邏輯：$199 定價每台立即虧損 $21，但透過每杯 $0.02 版稅，在 約 15.5 個月（467天）後回本。關鍵前提：消費者必須持續使用 K-Cup，而不是停機或換品牌。$249 定價雖硬體已獲利，但市調顯示 $200+ 存在「奢侈品心理門檻」，可能壓低裝機量，反而削弱長期版稅收入。

圖6 — 供應鏈金流

K-Cup 供應鏈金流圖

每賣出一杯咖啡，各方分到多少？OCS通路 vs 家用通路比較

通路架構洞見：在OCS通路，Keurig只能從烘焙業者每杯收 $0.04 版稅，而KAD拿走 $0.15–0.25 的毛利。若採用2 SKU策略，家用Keurig-Cup由Keurig直售，每杯毛利可達 $0.25，是OCS版稅的 6.25倍。這就是 2 SKU 的核心商業邏輯。

情境① 原本OCS（無B100，純K-Cup商用通路）無推廣補償｜ Keurig版稅直收$0.04 ｜ 125M杯（2002年實際，p.4）× 費率 = 年收益

每杯單位金流（$/杯）

年收益（$M，2002年OCS 125M杯規模）

烘焙業者

賣給KAD $0.25 − 版稅 $0.04
= $0.21/杯
× 125M = $26.25M/年

p.5

KAD

售價 $0.40–0.50 − 買入 $0.25
= $0.20/杯（中位）
× 125M = $25.00M/年

p.5 推論

Keurig

版稅 $0.04/杯（無補償）
× 125M = $5.00M/年

p.3、p.5

消費者支付 ✓

$0.21 + $0.20 + $0.04
= $0.45/杯

驗算

情境② 有B100後 OCS生態系（K-Cup，$0.02/杯補償啟動）以2002年OCS 125M杯為基底｜補償機制將$2.5M/年從Keurig轉移至KAD

每杯單位金流（$/杯）

年收益（$M，同樣125M杯，分配改變）

烘焙業者

$0.21/杯（不變）
× 125M = $26.25M/年

KAD

毛利 $0.20 + 補償 $0.02
= $0.22/杯
× 125M = $27.50M/年 ↑$2.5M

p.11 補償條件

Keurig（版稅淨）

$0.04 − $0.02補償
= $0.02/杯
× 125M = $2.50M/年 ↓$2.5M

消費者支付 ✓

$0.21 + $0.22 + $0.02
= $0.45/杯

情境③ 有B100後家用市場（Keurig-Cup，17,000台） 17,000台 × 821杯/年 = 1,396萬杯/年 ｜ Keurig直銷，KAD僅收補償金

每杯單位金流（$/杯）

年收益（千美元，17,000台規模）

烘焙業者

Keurig採購 ~$0.25
（無版稅義務）
× 13,957K = $3,489K/年

推論值（個案未明載）

KAD ↓91%

僅補償 $0.02/杯（3年）
× 13,957K = $279K/年

KAD不再主導銷售

Keurig 品牌直銷 ↑65×

$0.50 − $0.25 − $0.02
= $0.23/杯
× 13,957K = $3,210K/年

p.10 直銷通路獲利

消費者支付 ✓

$0.25 + $0.02 + $0.23
= $0.50/杯

橫向比較：三情境每杯收益 × 各角色

同一角色在不同通路情境下，每杯拿到多少？誰的處境在哪個情境改善或惡化？

角色	①原本OCS 125M杯（2002年，p.4）	②B100後OCS 125M杯（補償機制啟動）	③家用Keurig-Cup 17,000台 · $6,978K/年	趨勢
烘焙業者	$0.21/杯 $26.25M/年	$0.21/杯 $26.25M/年	$0.25/杯 $3,489K/年	穩定↗ 在②③均受益
KAD 配銷商	$0.20/杯 $25.00M/年	$0.22/杯 $27.50M/年 ↑$2.5M	$0.02/杯 $279K/年 ↓91%	斷崖↘ ③通路被繞過
Keurig ①版稅	$0.04/杯 $5.00M/年	$0.02/杯 $2.50M/年 ↓$2.5M	$0 家用無K-Cup	消失（讓出給KAD補償）
Keurig ②品牌直銷	—	—	$0.23/杯 $3,210K/年 ↑65×	引爆↑ 2 SKU核心動機
消費者支付	$0.45/杯	$0.45/杯	$0.50/杯	家用溢價 +$0.05/杯

圖7+8 — SKU策略比較

1 SKU vs 2 SKU：年收益 × 每杯淨收入

17,000台家用裝機 × 每用戶每年821杯｜補償期內淨版稅 $0.02 vs 直銷毛利 $0.23

① 第一年總收益對比（千美元）

② 每杯淨收入倍率差距

$2,931K

2 SKU vs 1 SKU 年收益差距（固定，與定價無關）

11.5×

補償期內每杯收入倍率差（$0.23 vs $0.02）

6.25×

3年後每杯收入倍率差（$0.25 vs $0.04）

$0.40–0.50

1 SKU 下，家用咖啡包定價受OCS天花板壓制

📐 公式驗算

硬體損益（出貨20,000台）

$199：−$21 × 20,000 = −$420K
$249：+$29 × 20,000 = +$580K
$299：+$79 × 20,000 = +$1,580K

p.10 出貨目標 × 單台硬體損益；定價每升$50 → 硬體+$1,000K

1 SKU — K-Cup 年版稅（淨）

17,000台 × 821杯/年 = 13,957K杯
× $0.02（補償期淨版稅）
= $279K/年（與定價無關）

p.7 × p.10 × p.11；821 = 2.25杯/天 × 365天

2 SKU — Keurig-Cup 年直銷

13,957K杯 × $0.23/杯
= $3,210K/年
$0.50零售 − $0.25採購 − $0.02 KAD補償

p.10 直銷通路；補償期後升至 $0.25 → $3,489K/年

SKU差距（恆定）

$3,210K − $279K
= $2,931K（無論定價）
100% 來自咖啡包通路切換

驗算：$0.21/杯差距 × 13,957K杯 = $2,931K

B100定價	硬體損益	1 SKU 年收益硬體 + K-Cup $279K	2 SKU 年收益硬體 + Keurig-Cup $3,210K	差距
$199	−$420K	−$420K + $279K = −$141K	−$420K + $3,210K = +$2,790K	$2,931K ✓
$249	+$580K	$580K + $279K = $859K	$580K + $3,210K = $3,790K	$2,931K ✓
$299	+$1,580K	$1,580K + $279K = $1,859K	$1,580K + $3,210K = $4,790K	$2,931K ✓

核心洞見：兩種SKU策略的年收益差距（$293萬）100% 來自咖啡包通路，與咖啡機定價完全無關。無論B100賣 $199、$249 還是 $299，差距都固定是 $293萬。這說明 Razor-and-Blade 的真正槓桿在「Blade（咖啡包）」，不在「Razor（咖啡機）」的定價高低。2 SKU 讓 Keurig 取回家用市場的定價控制權。